Mani bioniche reggono un cubo di Rubik futuristico

RegTech: quando il sistema di controllo incontra il Tech

LA SALUTE DELL’INDUSTRIA BANCARIA

Le previsioni a 3 anni sulla redditività dell’industria bancaria sono contrastanti, a conferma che la combinazione di crisi, change regolamentari ed evoluzione dei modelli di business produce effetti diversi per ciascun attore.

Nel 2017 in Italia i risultati sono incoraggianti, ma ancora difficili da interpretare. Infatti, molti utili contengono componenti straordinarie e, a fronte di 5,5 miliardi di profitti (al netto delle poste straordinarie) di 5 Gruppi Bancari (Intesa, Unicredit, UBI, BPER e Banco BPM), altri tre Gruppi continuano a generare perdite per 4,2 miliardi (MPS, Carige, Creval). Inoltre, gli incrementi delle commissioni nette sono registrati prima dell’entrata in vigore di MiFID2 e PSD2.

A fronte di questi risultati e delle incertezze prospettiche sugli andamenti dei ricavi, tutti gli studi convergono sulla necessità di contrastare le pressioni sulla marginalità, agendo in via prioritaria sulla riduzione dei costi operativi.

LE DIFFICOLTA’ PER I SISTEMI DI CONTROLLO

Qual è la situazione dei sistemi di controllo in questa prospettiva, dunque?

Il sistema di controllo è un organismo complesso in cui interagiscono, a volte in modo non organizzato, diverse funzioni aziendali di controllo, ma anche di business. La particolarità sta nel livello di regolamentazione “obbligatoria” che lo caratterizza.

Fatto 100 il costo del personale del sistema di controllo di un gruppo con 20.000 dipendenti, il 10% circa viene assorbito dalle Fac, il restante 90% dalle attività di controllo svolte dal business. Questo 90% a volte non è utilizzabile ai fini di una valutazione di adeguatezza del sistema secondo gli standard dei regulators.

A questi costi “diretti” andrebbero sommati quelli “indiretti” che pesano quasi in maniera paritetica.

CAUSA ED EFFETTO

Nonostante un trend di costi in crescita i survey evidenziano:

  • La “sofferenza” del Board, che spesso lamenta di dedicare troppo tempo all’analisi di esiti delle attività di controllo, senza una adeguata sintesi e attribuzione di priorità alle problematiche esaminate.
  • La preoccupazione delle funzioni di controllo, che a loro volta lamentano la crescente inadeguatezza quali-quantitativa dello staff.
  • Una sensazione di incompletezza del sistema dei controlli nel suo complesso, per la scarsa effettività dei controlli di primo livello, ma soprattutto per il forte rischio di obsolescenza di quanto definito ed attuato rispetto all’evoluzione regolamentare, tecnologica e del business. L’innovazione tecnologica, le nuove architetture di open banking, che hanno tassi di sviluppo e di cambiamento rapidissimi, rischiano infatti di creare una profonda frattura in alcune realtà tra modelli di business, scenario tecnologico di riferimento e sistema dei controlli.

A questo si aggiunge un change regolamentare molto elevato che agisce parallelamente alle istanze del business.

  • Le crescenti lamentele delle funzioni di business, che devono dedicare a oneri di controllo e conformità un tempo giudicato eccessivo, a scapito dell’efficacia dell’azione commerciale.

I sistemi di controllo quindi hanno un costo sempre più elevato, ma generano livelli di malessere diffusi da parte degli Organi Amministrativi e delle Funzioni di controllo, per ragioni spesso opposte (troppo controllo vs troppo poco).  Il business poi lamenta la distrazione di tempo dalle attività core, fenomeno di particolare impatto sulle reti di vendita. E per di più a volte non capitalizzato.

ALCUNI SPUNTI PER MIGLIORARE

Cosa si può fare, dunque, per migliorare la situazione?

Lungi dal voler dare una ricetta in poche righe a un tema tanto complesso, possiamo però fornire degli spunti di riflessione.

Attraverso la governance possono essere rafforzati alcuni processi di coordinamento e integrazione e può essere dato un indirizzo comune allo sviluppo dei sistemi tecnologici di supporto.

Per esempio, se un Comitato endoconsiliare chiede che su uno stesso tema le funzioni di controllo si esprimano in modo collegiale, ciò è un primo passo verso una migliore integrazione. Senza per questo scalfire il principio dell’indipendenza di valutazione delle Fac, ma rafforzando una vision condivisa e soprattutto le proposte di soluzioni.

Altro aspetto, il livello di investimenti tecnologici per i controlli è ancora basso. La digitalizzazione della banca richiede una svolta RegTech anche dei sistemi di controllo e una profonda trasformazione delle competenze dei “controllori”.

Ad esempio, alcune tipologie di controllo possono sfruttare l’utilizzo delle nuove tecnologie per abbattere i costi di execution, aumentare la superfice di controllo e liberare tempo del business per il mercato. L’adozione di tali tecnologie presuppone una modellizzazione delle regole, dei controlli e dei database, che implica grande attenzione all’organizzazione del sistema.

Queste soluzioni implicheranno nuovi orizzonti manageriali e di competenze, che andranno approcciati con gradualità, ma sulla base di un indirizzo preciso come avevamo già denotato in precedenza.

Gli applicativi di controllo, infine, potrebbero convergere su un’unica piattaforma di supporto all’interno di un’infrastruttura tecnologica comune per garantire la massima integrazione operativa e il più alto ritorno dell’investimento. Più sistemi tecnologici ho, più il costo del maintenance è elevato. Abbiamo lavorato a diversi progetti di integrazione che, qualche volta, si sono fermati di fronte alle istanze di “indipendenza” delle Fac.

IL RUOLO CHIAVE DELLA GOVERNACE E IL SUPPORTO DI NIKE GROUP

Perche? Dovessimo indicare un fattore chiave, punteremmo sull’azione di governo. Non tanto negli aspetti formali assolti con policy ben fatte, quanto nella cura alla realizzazione del progetto e alla rimozione di quegli ostacoli, tantissimi, che hanno vanificato molti sforzi ad un soffio dal goal.

In conclusione, siamo entrati in una fase di cambiamento. Non è la prima, ma questa volta la novità è il massiccio uso di tecnologie, che stanno caratterizzando una sorta di “rinascimento” dei modelli di servizio, ma anche l’entrata nel mondo della “Regina rossa” di Lewis Carroll. Un mondo in cui devi correre il più velocemente possibile per riuscire a restare nello stesso posto. In questa situazione bipolare, sarà cruciale il ruolo guida degli Organi amministrativi e delle key function.

NIKE Group ha costituito un mix di competenze e vari strumenti distintivi per supportare efficacemente questo disegno integrato e sinergico.

La nostra offerta infatti combina:

  • Soluzioni tecniche mirate in ambito GRC, Blockchain, Machine Learning e Robotic Process Automation.
  • Conoscenza dei processi di controllo di ogni livello.
  • Sistemi di aggiornamento dinamico dei change regolamentari, in grado di gestirne la complessa evoluzione nel tempo.